2025财年，安踏主品牌营收347.54亿元，同比增幅仅3.7%。同一集团内，FILA经营利润74.18亿元，同比增长10.1%，首次反超安踏品牌的72.11亿元。安踏主品牌在集团总收入中的占比，从2024年的47.3%降至43.3%。
8月18日，辞任安踏品牌CEO一个多月的徐阳在朋友圈回应离职原因——因家人留学，将迁居美国洛杉矶。但业绩数据面前，这显然不是全部答案。
两段叙事：始祖鸟"封神"与安踏"失速"
徐阳的职业生涯在安踏体系内呈现鲜明两段。
2019年安踏参与收购亚玛芬后，徐阳出任始祖鸟大中华区总经理。四年间，他主导全直营体系改造，明确"运动奢侈品"定位，推动始祖鸟中国业务从约8亿元增至近30亿元，会员数从1.4万飙升至170万，店均年收入从200万元跃升至1亿元。
2023年初，安踏完成上市以来最大规模组织调整，徐阳调任安踏品牌CEO。当年投资者日上，他立下目标：2023年至2026年安踏品牌流水年复合增长10%至15%，2026年底单品牌营收达600亿元，甚至放言"三年之内安踏单品牌在中国超过耐克"。
现实给出另一组数字。2024年安踏品牌尚有10.6%增速；2025年骤降至3.7%。毛利率下滑0.9个百分点至53.6%，经营溢利率下跌0.3个百分点至20.7%。2026年上半年，安踏品牌零售金额同比仅录得中单位数正增长。
同一套打法，两套体系的排异
徐阳在安踏品牌推行的改革，本质上是将始祖鸟验证过的高端打法——直营零售、高端大店、会员精耕——移植到年营收超300亿元的安踏主品牌。
他拆分经营单元，孵化安踏冠军、超级安踏、SV、ARENA & PALACE、安踏Zero等多店型与子品牌。超千平方米大店、全直营模式、全品类覆盖的超级安踏被寄予厚望；SV由前李宁韦德系列首席设计师主导，入驻SKP、IFS等高端商圈。
问题在于，这套在始祖鸟身上奏效的方法论，在安踏主品牌遭遇根本性排异。
资深品牌管理专家程伟雄分析，徐阳主导的分人群、分货盘、分店型精细化运营及独立事业部制改革，借鉴了始祖鸟高端直营打法，但与安踏品牌庞大的加盟渠道体系和国民大众基本盘存在资源与市场错配。接近安踏的人士透露，超级安踏和SV均亏损严重，超级安踏因业绩持续亏损引发集团管理层不满。
数据印证了这一判断。安踏SV门店已从2025年中期的62家缩减至41家；超级安踏在2026年停止扩张，进入调整周期。
大众基本盘与高端实验的鸿沟
始祖鸟门店有限、客群精准、直营可控，徐阳可用精细化会员体系和山地社群拉满用户粘性。但安踏主品牌面对近万家门店（2025年门店数7203家）、从一线城市到下沉市场的庞杂渠道网络，以及以性价比为核心认知的国民大众消费群体。
徐阳试图将安踏带入核心商圈与潮流地标。但同一商场出现四五个不同安踏门店——负一楼安踏冠军店、二楼超级安踏和SV、五楼传统安踏专卖店——消费者面临的不是品牌升级的清晰感知，而是认知混乱。
更深层矛盾在于时间维度。正如有分析所言，旧玩法的好处写在当期利润表里，新玩法的成果却要几年后才能兑现。资本市场和集团管理层没有给足耐心——当2025年增速断崖式下滑时，改革的时间窗口随之关闭。
继任者的两难
接任者赖世贤2003年加入安踏，参与安踏几乎所有重大战略节点，擅长财务管控、供应链优化与效率提升，被业内视为实干派和效率派。
他面对一道复杂命题：安踏品牌需要消化徐阳三年激进零售实验遗留的业态散乱、资源分散、店效下滑等问题；在行业竞争加剧、利润率持续承压背景下，安踏品牌既要在稳住基本盘与打开新空间间找到平衡，又要统筹彪马下半年的交割与整合。
一个信号值得关注：2026年上半年，安踏集团所有其他品牌（迪桑特、可隆等）零售金额录得35%-40%正增长。迪桑特2025年流水首次突破100亿元，成为安踏集团第三个百亿级品牌。多品牌矩阵的"其他选项"正为集团贡献越来越大增量——这为安踏主品牌赢得一定调整空间，也意味着主品牌在集团内部的战略权重面临重新审视。
2026年8月18日，徐阳在朋友圈写下"辜负信任的愧疚和不愿示人的软弱"。从始祖鸟的巅峰到安踏主品牌的低谷，一个人的两段叙事揭示了一个朴素的商业常识：高端小众市场的成功经验，未必能平移至大众市场的庞大版图。对于赖世贤和安踏集团而言，比换帅更紧迫的命题或许是——安踏主品牌，到底应该成为怎样的安踏。
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